restructuring / reorganization

C&A Europe

Kennzahlen: Textileinzelhandel, 7,8 Mrd. DM Umsatz, 15.000 Beschäftigte
Position / Funktion: GF Kurt Salmon Assoc. und Projektleiter
Zeitraum: 1999 – 2001


Ausgangssituation:

Ab Ende 1998 fiel der Umsatz bei C&A Europe rapide (Marktanteilsverlust von ca. 12% auf 7,5%). Einer der Gründe neben der falschen Kollektion und Kundenansprache war eine völlig veraltete Supply Chain. C&A betrieb alleine in Deutschland, Österreich und Benelux 13 Distribution Center (DCs). Außerdem war vor Beginn der Saison das gesamte Warenvolumen in diesen DCs vorhanden. Dies führte zu enormen Kosten, einer überproportionalen Kapitalbindung und Überbeständen. Ich habe als GF der Beratungs-gesellschaft KSA Kurt Salmon Assoc. das Projekt zur Restrukturierung der Supply Chain akquiriert, das neue Konzept mit dem Kunden und dem Beratungsteam entwickelt und als Projektleiter umgesetzt. Dabei hatte ich fast durchgängig 8 bis 15 Berater im Einsatz.

Kernaktivitäten:

Im ersten Schritt wurde das gesamte Warenvolumen in Saison- und NOS-Ware (never out of shelf ist saisonübergreifende, jederzeit vorhandene Ware) aufgeteilt. Für jede Warengruppe der Saisonware wurden für jede Saison 3 Lieferfenster bzw. –termine eingerichtet, um den Warenstrom kontinuierlich fließen zu lassen. Die NOS-Ware wurde auf Abruf geordert und beim Lieferanten auf Basis abgestimmter Volumina gelagert (VMI vendor managed inventory). Dadurch wurde die Anzahl der DCs von 13 auf 3 reduziert. Für die verbleibenden DCs wurde ein entsprechendes Warenverteilkonzept eingerichtet: alle Warengruppen sind in allen DCs vorhanden (Risikominimierung für Warenversorgung der Läden).

Diese fundmentale Umstellung erforderte auch die Anpassung der entsprechenden Prozesse im Einkauf und der Orderplatzierung bei den Herstellern und Lieferanten.

Ergebnisse:

Durch die Reduzierung der Anzahl der DCs und der Transportwegeoptimierung konnte eine signifikante Kostenreduzierung (um ca. 65%) erzielt werden, auch wenn die Transportkosten pro Einheit aufgrund kleinerer Transport-Lots geringfügig stiegen. Ein Effekt, der durch die Kostenersparnisse in Summe weit überkompensiert wurde.

Außerdem erfolgte durch den kontinuierlichen Order- und Warenfluss und das VMI eine deutliche Reduzierung der Kapitalbindung in der gesamten Warenpipeline um ca. 75%. Ein weiterer positiver Begleiteffekt bestand in der Reduzierung von Überbeständen am Saisonende um ca. 50-60% durch flexiblere Warenbestandsführung, -abrufe und –einkauf. Außerdem hat das Warenbild im Laufe der Saison durch wechselnde Kollektionsanteile an Attraktivität für den Verbraucher gewonnen.

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