restructuring / reorganization

Charles Vögele AG

Kennzahlen: Textileinzelhandel, ca. 1,2 Mrd. CHF Umsatz, 9.000 Beschäftigte
Position / Funktion: Generalbevollmächtigter und Direktor Supply Chain
Zeitraum: 2003 – 2006 (2008)


Ausgangssituation:

Die Charles Vögele AG stand nach drei Gewinnwarnungen in den Jahren 2001/2002 kurz vor der Insolvenz. Die Deutsche Bank beauftragte mich (damals noch GF der Beratungsgesellschaft KSA) zu prüfen, ob und falls wie das Unternehmen zu sanieren ist. Im Juni 2002 legte ich der Deutschen Bank (Konsortialführer) und 6 weiteren Banken ein Sanierungskonzept vor, mit dem CV zu retten war. Die Deutsche Bank sowie die anderen Banken (UBS, CS, LBBW u.a.) wollten nur dann frisches Geld für die Sanierung zur Verfügung stellen, wenn aus ich ins Top-Management von CV eintrete und die Sanierung aktiv betreibe. Ich war als Generalbevollmächtigter für die gesamte Supply Chain des Unternehmens von den Produktionsstätten in aller Welt bis zu den ca. 850 Läden in 9 europäischen Ländern verantwortlich. Herr Reinhard, zu dieser Zeit neuer CEO seit 3 Montanen, war für die strategische Positionierung, das Marketing und den Vertrieb verantwortlich. Wir beide arbeiteten erfolgreich Hand in Hand.

Kernaktivitäten:

Nachdem ein kontinuierlicher Warenfluss provisorisch eingerichtet war, wurden die gesamten Prozesse der Supply Chain von der Ordervergabe bis zum Wareneingang in den Läden neu definiert, mit den internen Bereichen und den externen Providern final festgelegt, mit KPIs hinterlegt und implementiert. Parallel dazu wurde eine Software implementiert, die die gesamten Waren-bewegungen für alle an der Supply Chain Beteiligten transparent machte. Dies war die Voraussetzung dafür einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuleiten und die KPIs wie z.B. Lead times, Warenbestände, Warenverfügbarkeiten etc. gezielt zu steuern und zu optimieren.

Auf Seiten der Verkaufsflächen wurde aufgrund sehr unterschiedlich großer Ladenflächen ein Modulkonzept zur Warenbestückung entwickelt. Zudem sind die Bestückungen der Warenträger und die erwartete Umschlags-geschwindigkeit der Ware am POS pro Modul festgelegt worden. Diese Struktur bietet die Basis für eine deutlich genauere Mengenplanung in den Sortimenten möglich (Vermeidung von Überbeständen) und die genauere Dimensionierung der Ordervolumen je Warengruppen.

Insbesondere die Einbindung und Kommunikation mit und zwischen allen Beteiligten (Einkauf, Lieferanten, interne und externe Logistik-Bereiche, DCs, Läden, Controlling und Finanzen) waren neben der Prozessoptimierung und der entwickelten und eingesetzten Tools die entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Ergebnisse:

Das Unternehmen schrieb nach 2 Jahren wieder schwarze Zahlen.; 4 Jahre nach dem Start der Sanierung sogar 13% EBITDA bzw. 10,5% EBIT. Die Warenverfügbarkeit am POS stieg von ca. 85% auf 99,x%. Gleichzeitig konnte aus dem Cashflow heraus der Schuldenstand von ca. 500 Mio. CHF auf 130 Mio. CHF gesenkt und die Eigenkapitalquote auf über 50% gesteigert werden. Außerdem wurden die Altwarenbestände um ca. 80% reduziert. Dies führte dazu, dass der Aktienkurs von 13 CHF auf über 150 CHF innerhalb von 4 Jahren stieg. Das Unternehmen war wieder in stabilem Fahrwasser.

Ich blieb noch weitere 2 Jahre im Unternehmen, um dort von der Source bis zum POS die RFID-Technologie einzuführen. Die Technologie dient dazu jedes Einzelteil im gesamten Warenfluss von der Produktion bis zur Kasse in den Läden zu verfolgen (z.B. für exakte Bestandsführung, Reduzierung von Bestandslücken im Laden). Zudem kann mit dieser Technologie das Kundenverhalten in den Läden analysiert werden, z.B. welche Ware wird vom Kunden näher betrachtet, welche Ware wird in die Umkleidekabine genommen und gekauft oder nicht gekauft. Damit lassen sich Rückschlüsse auf die Sortimente (Farben, Passform), Preispunkte, Warenpositionierung im Laden und die Warenbestückung ziehen.

Damit konnte das Unternehmen weitere Kostenersparnisse, Umsatz- und Margenerhöhungen in signifikanter Höhe (je nach Warengruppe zw. 8 –12%) und Kapitalbindungsreduzierung erzielen.

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