Zeitraum:<\/strong> 2003 \u2013 2006 (2008)<\/p>\n
\nAusgangssituation:<\/h4>\n
Die Charles V\u00f6gele AG stand nach drei Gewinnwarnungen in den Jahren 2001\/2002 kurz vor der Insolvenz. Die Deutsche Bank beauftragte mich (damals noch GF der Beratungsgesellschaft KSA) zu pr\u00fcfen, ob und falls wie das Unternehmen zu sanieren ist. Im Juni 2002 legte ich der Deutschen Bank (Konsortialf\u00fchrer) und 6 weiteren Banken ein Sanierungskonzept vor, mit dem CV zu retten war. Die Deutsche Bank sowie die anderen Banken (UBS, CS, LBBW u.a.) wollten nur dann frisches Geld f\u00fcr die Sanierung zur Verf\u00fcgung stellen, wenn aus ich ins Top-Management von CV eintrete und die Sanierung aktiv betreibe. Ich war als Generalbevollm\u00e4chtigter f\u00fcr die gesamte Supply Chain des Unternehmens von den Produktionsst\u00e4tten in aller Welt bis zu den ca. 850 L\u00e4den in 9 europ\u00e4ischen L\u00e4ndern verantwortlich. Herr Reinhard, zu dieser Zeit neuer CEO seit 3 Montanen, war f\u00fcr die strategische Positionierung, das Marketing und den Vertrieb verantwortlich. Wir beide arbeiteten erfolgreich Hand in Hand.<\/p>\n
Kernaktivit\u00e4ten:<\/h4>\n
Nachdem ein kontinuierlicher Warenfluss provisorisch eingerichtet war, wurden die gesamten Prozesse der Supply Chain von der Ordervergabe bis zum Wareneingang in den L\u00e4den neu definiert, mit den internen Bereichen und den externen Providern final festgelegt, mit KPIs hinterlegt und implementiert. Parallel dazu wurde eine Software implementiert, die die gesamten Waren-bewegungen f\u00fcr alle an der Supply Chain Beteiligten transparent machte. Dies war die Voraussetzung daf\u00fcr einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuleiten und die KPIs wie z.B. Lead times, Warenbest\u00e4nde, Warenverf\u00fcgbarkeiten etc. gezielt zu steuern und zu optimieren.<\/p>\n
Auf Seiten der Verkaufsfl\u00e4chen wurde aufgrund sehr unterschiedlich gro\u00dfer Ladenfl\u00e4chen ein Modulkonzept zur Warenbest\u00fcckung entwickelt. Zudem sind die Best\u00fcckungen der Warentr\u00e4ger und die erwartete Umschlags-geschwindigkeit der Ware am POS pro Modul festgelegt worden. Diese Struktur bietet die Basis f\u00fcr eine deutlich genauere Mengenplanung in den Sortimenten m\u00f6glich (Vermeidung von \u00dcberbest\u00e4nden) und die genauere Dimensionierung der Ordervolumen je Warengruppen.<\/p>\n
Insbesondere die Einbindung und Kommunikation mit und zwischen allen Beteiligten (Einkauf, Lieferanten, interne und externe Logistik-Bereiche, DCs, L\u00e4den, Controlling und Finanzen) waren neben der Prozessoptimierung und der entwickelten und eingesetzten Tools die entscheidenden Erfolgsfaktoren.<\/p>\n
Ergebnisse:<\/h4>\n
Das Unternehmen schrieb nach 2 Jahren wieder schwarze Zahlen.; 4 Jahre nach dem Start der Sanierung sogar 13% EBITDA bzw. 10,5% EBIT. Die Warenverf\u00fcgbarkeit am POS stieg von ca. 85% auf 99,x%. Gleichzeitig konnte aus dem Cashflow heraus der Schuldenstand von ca. 500 Mio. CHF auf 130 Mio. CHF gesenkt und die Eigenkapitalquote auf \u00fcber 50% gesteigert werden. Au\u00dferdem wurden die Altwarenbest\u00e4nde um ca. 80% reduziert. Dies f\u00fchrte dazu, dass der Aktienkurs von 13 CHF auf \u00fcber 150 CHF innerhalb von 4 Jahren stieg. Das Unternehmen war wieder in stabilem Fahrwasser.<\/p>\n
Ich blieb noch weitere 2 Jahre im Unternehmen, um dort von der Source bis zum POS die RFID-Technologie einzuf\u00fchren. Die Technologie dient dazu jedes Einzelteil im gesamten Warenfluss von der Produktion bis zur Kasse in den L\u00e4den zu verfolgen (z.B. f\u00fcr exakte Bestandsf\u00fchrung, Reduzierung von Bestandsl\u00fccken im Laden). Zudem kann mit dieser Technologie das Kundenverhalten in den L\u00e4den analysiert werden, z.B. welche Ware wird vom Kunden n\u00e4her betrachtet, welche Ware wird in die Umkleidekabine genommen und gekauft oder nicht gekauft. Damit lassen sich R\u00fcckschl\u00fcsse auf die Sortimente (Farben, Passform), Preispunkte, Warenpositionierung im Laden und die Warenbest\u00fcckung ziehen.<\/p>\n
Damit konnte das Unternehmen weitere Kostenersparnisse, Umsatz- und Margenerh\u00f6hungen in signifikanter H\u00f6he (je nach Warengruppe zw. 8 \u201312%) und Kapitalbindungsreduzierung erzielen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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