Kennzahlen:<\/strong> Textileinzelhandel, 7,8 Mrd. DM Umsatz, 15.000 Besch\u00e4ftigte Ab Ende 1998 fiel der Umsatz bei C&A Europe rapide (Marktanteilsverlust von ca. 12% auf 7,5%). Einer der Gr\u00fcnde neben der falschen Kollektion und Kundenansprache war eine v\u00f6llig veraltete Supply Chain. C&A betrieb alleine in Deutschland, \u00d6sterreich und Benelux 13 Distribution Center (DCs). Au\u00dferdem war vor Beginn der Saison das gesamte Warenvolumen in diesen DCs vorhanden. Dies f\u00fchrte zu enormen Kosten, einer \u00fcberproportionalen Kapitalbindung und \u00dcberbest\u00e4nden. Ich habe als GF der Beratungs-gesellschaft KSA Kurt Salmon Assoc. das Projekt zur Restrukturierung der Supply Chain akquiriert, das neue Konzept mit dem Kunden und dem Beratungsteam entwickelt und als Projektleiter umgesetzt. Dabei hatte ich fast durchg\u00e4ngig 8 bis 15 Berater im Einsatz.<\/p>\n Im ersten Schritt wurde das gesamte Warenvolumen in Saison- und NOS-Ware (never out of shelf ist saison\u00fcbergreifende, jederzeit vorhandene Ware) aufgeteilt. F\u00fcr jede Warengruppe der Saisonware wurden f\u00fcr jede Saison 3 Lieferfenster bzw. \u2013termine eingerichtet, um den Warenstrom kontinuierlich flie\u00dfen zu lassen. Die NOS-Ware wurde auf Abruf geordert und beim Lieferanten auf Basis abgestimmter Volumina gelagert (VMI vendor managed inventory). Dadurch wurde die Anzahl der DCs von 13 auf 3 reduziert. F\u00fcr die verbleibenden DCs wurde ein entsprechendes Warenverteilkonzept eingerichtet: alle Warengruppen sind in allen DCs vorhanden (Risikominimierung f\u00fcr Warenversorgung der L\u00e4den).<\/p>\n Diese fundmentale Umstellung erforderte auch die Anpassung der entsprechenden Prozesse im Einkauf und der Orderplatzierung bei den Herstellern und Lieferanten.<\/p>\n Durch die Reduzierung der Anzahl der DCs und der Transportwegeoptimierung konnte eine signifikante Kostenreduzierung (um ca. 65%) erzielt werden, auch wenn die Transportkosten pro Einheit aufgrund kleinerer Transport-Lots geringf\u00fcgig stiegen. Ein Effekt, der durch die Kostenersparnisse in Summe weit \u00fcberkompensiert wurde.<\/p>\n Au\u00dferdem erfolgte durch den kontinuierlichen Order- und Warenfluss und das VMI eine deutliche Reduzierung der Kapitalbindung in der gesamten Warenpipeline um ca. 75%. Ein weiterer positiver Begleiteffekt bestand in der Reduzierung von \u00dcberbest\u00e4nden am Saisonende um ca. 50-60% durch flexiblere Warenbestandsf\u00fchrung, -abrufe und \u2013einkauf. Au\u00dferdem hat das Warenbild im Laufe der Saison durch wechselnde Kollektionsanteile an Attraktivit\u00e4t f\u00fcr den Verbraucher gewonnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Position \/ Funktion:<\/strong> GF Kurt Salmon Assoc. und Projektleiter
Zeitraum:<\/strong> 1999 – 2001<\/p>\n
\nAusgangssituation:<\/h4>\n
Kernaktivit\u00e4ten:<\/h4>\n
Ergebnisse:<\/h4>\n